Contractul POSDRU – o struto-camila (im)perfecta

Nu știm cum vor arăta procedurile de aplicare pentru obținerea de fonduri europene în următorul exercițiu financiar, care „teoretic” a început în ianuarie 2014, dar putem spune că „defunctul” exercițiu 2007-2013 a siluit într-o manieră deloc „practică” reguli elementare ale managementului de proiect.

În cele ce urmează, ne vom opri asupra a două confuzii cu impact major asupra procesului de evaluare și contractare a proiectelor:

1. Carta proiectului /vs/ Planul de management al proiectului
2. Contractul cu preț fix /vs/ Contractul pe bază de rambursare a costurilor

Contractul POSDRU cu toate anexele sale trebuie văzut ca un epifenomen al unui sistem defectuos de funcționare, iar rândurile ce urmează vor face referire în primul rând la acest sistem.

Procesul de evaluare – mille-feuille à la française

Faptul că am câștigat mai multe proiecte, inclusiv în ultima sesiune de call-uri lansate pe POSDRU, ne conferă legitimitatea de a discuta deschis și fără umbră de frustrare, despre ceea ce noi considerăm drept o anomalie.

Prin aplicarea unor straturi succesive de birocrație, precum la celebra prăjitură de sorginte franțuzească „mille-feuille”, aplicația de finanțare nu provoacă deloc poftă la prima vedere, iar celor ce trec de prima impresie și o „încearcă”, le produce indigestie și multe dureri de cap.

Aplicatia de finantare = concurs de capcane

În acest moment, considerăm că există o probabilitate destul de mare ca proiecte corecte, fezabile, propuse de organizații oneste, să „pice” la evaluare deoarece există prea multe capcane (a se citi „chichițe”) strecurate în cererea de finanțare.

Discutând recent cu evaluatori de proiecte am constatat cu câtă satisfacție vorbeau de faptul că „au prins” săracii potențiali beneficiari cu „mâța-n sac” pentru că nu au corelat nu știu ce rubrică cu alta. În esență însă era vorba de corelații inutile ce nu spuneau mai nimic despre logica proiectului, ci mai degrabă vorbeau despre lipsa de coerență a formularului de aplicație.

Nivelul de detaliu la care s-a ajuns este unul absurd!

Cât de relevant poate fi pentru un evaluator de exemplu să detaliezi nu doar care este bugetul de transport pe care ți-ai propus să-l aloci, inclusiv nr. persoane x nr. călătorii, ci și orașele de plecare și de destinație pentru orice activitate insignifiantă din proiect ?!

Și totuși, care este până la urmă gradul optim de detaliu până la care trebuie să mergem în prima fază de aplicație pentru o finanțare europeană?

Sau altfel spus, care este informația esențială pe care trebuie să o aibă un evaluator pentru a decide dacă proiectul propus merită a fi finanțat, dacă are datele necesare pentru a fi un proiect de succes sau nu.

Solutia = o procedura de aplicatie in doua etape

Văd o procedură în două etape, care să împace cumva atât pe cei care pledează pentru un acces mai facil la finanțare printr-o simplificare a procedurilor, cât și pe cei care solicită garanții mai mari pentru cheltuirea banilor publici.

Prima etapa – o aplicatie cu o carta a proiectului (project charter)

Carta proiectului = o planificare la un nivel macro în care concentrarea maximă a celui care propune proiectul trebuie să fie pe partea de definire exactă a problemei, a soluției propuse, o estimare a principalelor repere calendaristice, a bugetului la nivel de anvelopă bugetară, a principalelor rezultatele așteptate ale proiectului pe care se angajează să le producă. Tot aici sunt documentate ipotezele, constrângerile sau riscurile de nivel general.

În plus, se vor furniza informații esențiale despre organizația / consorțiul care propune proiectul.

Pe baza acestor informații care pot varia de la 3-4 pagini, la 10-15 pagini, în funcție și de tipul și mărimea proiectului, evaluatorii pot face o recomandare pozitivă sau negativă pentru finanțare.

Ei se vor concentra în mod exclusiv pe evaluarea următoarelor criterii : relevanța, fezabilitate, cost-eficiență.
Dacă răspunsul e pozitiv, atunci, și doar atunci, se trece la faza următoare.

A doua etapa – un plan de management detaliat

Sponsorul este în acest moment în drept să solicite acelor puțini, dar fericiți un plan de management mai detaliat. Organizațiile ce urmează să beneficieze de finanțare vor face acest plan mai cu tragere de inimă știind că nu îl fac în zadar. Această etapă se va concentra pe partea de metodologie de implementare a proiectului.

Doar după depunerea, negocierea și acceptarea planului de management detaliat se poate trece la etapa următoarea etapă : contractarea.

Dar și această etapă este minată de o confuzie gravă pe care vom încerca să o explicităm în cele ce urmează.

Procesul de contractare – trebuie sa stii ce vrei

Proiectele, pentru a fi implementate, trebuie să aibă la bază un contract semnat. Pentru a înțelege ceea ce urmează, suntem de acord că în acest contract Autoritățile reprezintă „cumpărătorul”, iar Beneficiarii sunt „vânzătorii”.

Principalele tipuri de contracte

Există trei categorii mari de contracte, fiecare cu avantaje și inconveniente :

• Contractul de tip „preț fix”
• Contractul de tip „rambursarea costurilor”
• Contractul de tip „timp și materiale”

De la aceste categorii s-au dezvoltat o sumedenie de variații, dar noi vom încerca să nu complicăm prea tare lucrurile. Suntem de părere că este recomandabil să te apuci de „inovații” doar după ce stăpânești foarte bine regulile de bază și asta în orice domeniu, de la matematică la dans.

Pentru discuția noastră sunt relevante primele 2 categorii pe care vom încerca să le explicăm pe scurt în cele ce urmează.

Contractul cu preț fix (Lump sum) este recomandabil atunci când cumpărătorul știe foarte clar care este obiectul contractului (fie că e vorba de produse, lucrări sau servicii).

Acest tip de contract este cel mai adesea (abu)uzat de cumpărători deoarece plasează riscul privind costurile pe vânzător. Dacă livrarea produselor/lucrărilor sau serviciilor ce fac obiectul contractului costă mai mult decât a fost prevăzut inițial, vânzătorul suportă diferența. În mod simetric, dacă costurile sunt mai mici, vânzătorul profită de conjunctură, cumpărătorul nefiind în drept să diminueze valoarea contractului, de altfel nici nu are mijloacele de a afla, deoarece el nu este în drept să cunoască care este profitul vânzătorului. În cazul acestui tip de contract, cumpărătorul trebuie să se asigure în permanență că vânzătorul livrează exact ce s-a angajat.

Contractul de tip „rambursarea costurilor” (Cost-Reimbursable) – este recomandabil când obiectul contractului este vag, iar costurile nu pot fi estimate cu acuratețe. În acest tip de contract, riscul costurilor este al cumpărătorului. Vânzătorul va ține o evidență contabilă distinctă pentru proiect, fiecare cheltuială fiind supusă aprobării de către cumpărător. Pentru fiecare cheltuială efectuată, în genere, vânzătorul este în drept să încaseze o marjă ce reprezintă profitul / onorariul său. Principalul inconvenient pentru acest tip de contract este volumul mare de muncă necesar pentru justificarea/verificarea cheltuielilor efectuate.

În cazul acestui tip de contract, cumpărătorul trebuie să se asigure în permanență că cheltuielile supuse rambursării de vânzător sunt în raport direct cu obiectul contractului.

Contractele POSDRU – struto-camila (im)perfecta

Dacă ați citit cu atenție ultimele 2 paragrafe, teoretic, ar trebui să fiți în măsură să răspundeți la o întrebare simplă: ce tip de contract este utilizat pentru a regla raporturile dintre Autoritate și Beneficiari într-un proiect POSDRU destinat de exemplu calificării a x persoane ?

Răspunsul corect = contractele POSDRU reprezintă un hibrid nefericit între cele două tipuri de contract definite anterior, o struțo-cămilă cu 3 picioare, care nici nu zboară, nici nu aleargă.

Să explicăm mai pe înțelesul tuturor ce se întâmplă în momentul de față. Să presupunem că ești fericitul câștigător al unui proiect ce vizează calificarea a 250 de șomeri de lungă durată în decurs de 18 luni.

Bugetul proiectului tău este fix, dacă te costă mai mult decât ai prevăzut în cererea de finanțare, este fix (sic!) problema ta ! Până aici, nimic anormal, ne mulțumim să constatăm semnalmentele unui contract cu preț fix (lump sum) în care cumpărătorul ȘTIE ce vrea.

Problema apare în momentul în care același cumpărător are pretenția ca, pe parcursul implementării proiectului, să i se justifice fiecare cheltuială, oricât de insignifiantă ar fi (de la biletul de transport de 2.5 lei al participantului la curs, până la onorariul lectorului și abonamentul telefonic folosit pentru apelarea cursanților), exact ca în cazul unui contract de tip „rambursarea cheltuielilor”.

Din practică, putem chiar spune că Autoritatea (recte cumpărătorul), orbită de dorința bolnăvicioasă de a controla / verifica TOTUL pe partea financiară, nu mai are timp să acorde suficientă atenție părții tehnice, care, în opinia noastră ar trebui să fie singura preocupare inteligentă !

SOLUTII

Pentru că nu e nimic mai neplăcut decât să critici, fără să propui soluții, iată cum vedem noi lucrurile.

Pentru proiecte al căror obiectiv este foarte clar (ex. formarea profesională a x persoane în termen de x luni) se realizează de către autorități o descriere detaliată a ceea ce se dorește (statement of work) și se scoate la licitație execuția proiectelor. Contractul folosit va fi cel cu preț fix, autoritățile verificând exclusiv faptul că cei care execută contractul o fac în conformitate cu proiectul inițial, atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ. Beneficiarii nu au a justifica nicio cheltuială din moment ce se încadrează în prețul contractului convenit la început.

Pentru proiectele al căror obiectiv este neclar (ex. soluții inovative pentru reducerea abandonului școlar, implicarea cetățenilor în procesul decizional, identificarea de soluții alternative pentru … etc) se va face o selecție de proiecte în 2 etape : în prima etapă sunt evaluate ideile de proiect pe baza cartei proiectului, iar în etapa a II-a, cei admiși elaborează un plan de implementare detaliat. – Contract de tip „rambursarea costurilor”.

Concluzie

Facem parte dintre acei care nu agreează acreditarea ideii unei discrepanțe ireconciliabile între teorie și practică. Deși pare de bon-ton să înfierezi teoria, pentru depărtarea ei de realitate, și să adulezi practica pentru virtuțile ei nebănuite, mai rezonabile ni se par vorbele lui Kurt Lewin care spunea că “nimic nu e mai practic decât o teorie bună”.

Putem spune din practică, parafrazându-l pe Francisco de Goya, că, în realitate, practica haotică, naște monștri !
În plus am adăuga o vorbă din popor, doar aparent fără legătură cu cele spuse anterior : „Să te ferească D-zeu de prostul harnic !”

Acest articol a apărut și în Nr. 10 al Revistei Române de Managementul Proiectelor.