10 lectii învatate din implementarea unui proiect european

Cred că vi s-a întâmplat cel puțin odată să „săriți” peste etapa identificării și comunicării lecțiilor învățate din implementarea unui proiect. Epuizarea, uitarea, presiunea începerii unui nou proiect, ideea că nu e nevoie pentru că vi le veți aminti oricum, sunt doar câteva scuze plauzibile care-mi vin în minte…

Și totuși, reflecția asupra a ceea ce ai făcut bine sau mai puțin bine este un fel de ulei turnat în rulmentul roții lui Deming, ce va preveni instaurarea rutinei sau a convingerii că „merge și-așa”.

Această obișnuință este mai cu seamă utilă pe tot parcursul proiectului, dar la finalul proiectului este o ocazie excelentă pentru a trage linia.

În cele ce urmează, voi vorbi despre 10 lecții învățate din implementarea unui proiect european. Fiecare item va fi urmat de o serie de comentarii, remarci, exemple astfel încât să se înțeleagă mai bine semnificația acelei lecții.

1. Alinierea obiectivelor proiectului cu strategia organizatiei

Este evident pentru toată lumea că pentru ca un proiect să fie aprobat, acesta trebuie să se încadreze în obiectivele Strategiei Naționale a Programului, Domeniului Major de Intervenție etc, dar, cel puțin la fel de important, dacă nu mai important, este ca acel proiect să se înscrie în mod natural în strategia organizației care îl implementează. În absența acestei alinieri a obiectivelor proiectului la strategia de business a organizației, chiar în cazul unui proiect corect implementat ne vom regăsi în situația paradoxală în care „operația a reușit, dar pacientul e mort”.

În cazul proiectelor europene, sponsorul proiectului nu poate fi considerat un real partener în implementarea proiectului deoarece nu este foarte preocupat de succesul și impactul real al proiectului și nici de (re)utilizarea rezultatelor proiectului după finalizarea acestuia.

2. Identificarea unor surse de finantare alternative pentru cash-flow

Experiența recentă ne-a arătat că este posibil ca finanțarea proiectelor să fie stopată de Sponsor chiar și 6 luni din motive neimputabile beneficiarului. Totuși, dincolo de aceste situații extreme, este important să existe un tablou de cash-flow care să fie actualizat permanent, mai ales în situația în care prefinanțarea viitoarelor proiecte este stabilită la doar 5%, fără nici un raport cu nevoile reale dictate de implementarea unui proiect.

Tabloul de cash-flow trebuie făcut anterior depunerii programării cererilor de rambursare, deoarece el ne va indica cât de des trebuie depuse aceste cereri. Acesta este un aspect cheie, în condițiile actuale în care programarea inițială nu poate fi modificată decât de 3 ori.

În concluzie anticiparea riscului de goluri de cash-flow și a unor soluții adecvate de răspuns devine obligatorie. Nimeni nu își va dori să aibă 40 de contracte de muncă în curs și niciun ban în cont în momentul zilei de salariu.

3. Bugetarea unei rezerve de contingenta pentru acoperirea riscurilor

Cele mai importante riscuri sunt legate de schimbarea deasa si uneori foarte consistenta a regulilor de implementare si mai ales raportare.

Contractul de finanțare semnat înainte de demararea proiectului, pe lângă faptul că este de tip leonin, poate fi modificat unilateral de către Sponsorul proiectului, fără să existe o reală analiză de impact asupra întregului proiect (buget, termene, etc). Acest Sponsor este ghidat de o viziune mai degrabă „procedurală” asupra proiectului instituind reguli foarte stricte pentru toate proiectele pe baza unor excepții depistate în realitate.

Beneficiarul trebuie să accepte că orice modificare ulterioară a proiectului trebuie să nu genereze schimbarea valorii totale a proiectului care rămâne fixă pe toată perioada de implementare.

4. Bugetarea resurselor necesare pentru activitatea de monitorizare si control

Având în vedere că Sponsorul proiectului pare a fi mult mai interesat de respectarea unor criterii formale, decât de succesul în sine al proiectului, este bine să nu subestimăm efortul necesar pentru conformarea la toate aspectele formale legate de raportări.

Autoritățile responsabile de coordonarea și verificarea proiectelor europene (între paranteze fie spus, coordonare nu prea a existat în acest exercițiu financiar, poate pe viitor) au obiceiul de a cere rapoarte, într-un format strict, imposibil de exportat din aplicațiile obișnuite de management de proiect. Aceasta poate presupune uneori foarte multă muncă suplimentară.

Există foarte multe promisiuni că sistemul se va simplifica, dar deocamdată singura realitate verificabilă este aceea că „marea simplificare” (transpusă prin Instrucțiunea 73) constă în cerința de a transmite aceleași documente, chiar unele în plus, exclusiv pe suport electronic.

5. Obtinerea acceptantei livrabilelor pe masura ce sunt realizate

Cu cât criteriile de acceptanță sunt mai clar specificate, cu atât procesul de validare este mai lin. Alocarea de timp pentru specificarea criteriilor de validare a livrabilelor este esențială. Trebuie găsit un just balans între gradul de detaliu al specificațiilor și adaptarea inerentă pe parcurs.

Ceea ce nu vrei să ți se întâmple în mod sigur, este să te trezești că resursa este eliberată, iar livrabilul nu este corespunzător.

6.  Redactarea unor contracte de munca adaptate specificului muncii pe proiecte

Simpla utilizare a modelului de contract recomandat de ITM poate fi extrem de riscantă și inadecvată în cazul prestării unei munci în cadrul unui proiect.

Implementarea unui sistem salarizare bazat pe performanță în coroborare cu o fișă de post ce specifică foarte clar criteriile de performanță și livrabilele ce sunt necesar a fi realizate poate fi cheia instaurării unei motivații superioare a echipei.

7. Reguli clare si standardizate de denumire a documentelor/livrabilelor

Poate părea un detaliu, dar atunci când vorbim de un proiect în care se creează mii sau poate zeci de mii de documente, acest detaliu poate face diferența între un management al livrabilelor eficient sau haotic.

Mai jos, un exemplu de algoritm utilizat care a dat rezultate :

AAAA_LL_ZZ_CodActivitate_Denumire_sugestiva_doc_fara_diacritice_max_60_caract

Evident, implementarea unui astfel de sistem va genera și o serie de „răzvrătiți” ce-l vor considera o atentare la „creativitatea” lor.

Sugestie: puneți-i într-o lună să centralizeze toate documentele/livrabilele în vederea raportării și veți vedea că atunci va înțelege pe deplin utilitatea demersului.

8. Colectarea sistematica si arhivarea versiunilor editabile ale livrabilelor

Reutilizarea unor modele de rapoarte, contracte, check-listuri făcute într-un proiect anterior este o cale foarte sigură de valorizare a muncii acelui proiect, de creștere a productivității în proiectele noi și de menținere sau îmbunătățire a calității.

Într-o țară în care suntem parcă obsedați să o luăm mereu de la Adam și Eva, e bine să creăm oaze de bune-practici în care munca realizată anterior, bună, corectă, valoroasă, să fie exploatată la maximum în proiectele viitoare.

9. Implementarea unei solutii de colectare electronica a livrabilelor (repository)

Ideală ar fi folosirea unei aplicații de tip „cloud” mai ales dacă diferiții membri ai proiectului nu lucrează în aceeași locație. Această aplicație ar trebui să fie dotată cu un sistem de control de acces (ACL-Access Control Level) configurabil în funcție de specificul și rolurile din proiectul dvs.

Din ce putem constata până în prezent, migrarea furnizorilor de software către soluții de tip „cloud” pare a fi ireversibilă, să sperăm că și concurența dintre ei va fi pe măsură, pentru a avea de unde alege.

În cadrul proiectului pe care l-am implementat noi, am creat propriul sistem integrat de generare și stocare electronică a documentelor proiectului, fapt care ne-a ajutat foarte mult. Acest sistem este perfect scalabil și reutilizabil, iar pasul următor ar fi implementarea unei soluții de semnare electronică a tuturor acestor documente pentru a dematerializa complet activitatea.

10. Intoarcerea la teorie sau la sprijinul colegilor atunci cand e nevoie

Atunci când ai dificultăți în implementarea unui proiect, întoarce-te la teorie, întreabă un coleg mai experimentat sau consultă echipa.

Antrenați în multitudinea de dead-lineuri, constrângeri, instrucțiuni, rapoarte… uneori uităm să luăm distanță față de ceea ce facem și să ne gândim puțin mai în profunzime la cum facem, de ce facem, ce metode mai bune ar fi pentru a face acel lucru sau pentru a rezolva o problemă.

Practica e bună… mai ales atunci când nu o ai (sic!), dar reflectarea asupra ei, identificarea unor scheme, modele repetabile, conexiuni, te poate ajuta înzecit să economisești timp, bani, energie…

Ajută foarte mult și consultarea unui senior, așa că e important să identifici în rețeaua ta oameni experimentați care au implementat proiecte similare, conformându-te zicalei populare „Dacă nu ai un bătrân, să ți-l cumperi”.

Dificultățile nu trebuie ascunse sub preș, iar consultarea echipei în astfel de situații poate fi de ajutor cu condiția să faci în așa fel încât zece capete puse laolaltă să presupună de zece ori mai multe soluții și idei și nu de zece ori mai multă bătaie de cap.

Acest articol a apărut și în Nr. 6 al Revistei Române de Managementul Proiectelor.