Moto: Happy pigs give more lean meat
Experiența mai multor proiecte implementate ne demonstrează fără echivoc faptul că armonia din echipă este un element cheie pentru succesul unui proiect.
Tot experiența ne spune că aserțiunea de mai sus face parte din categoria ușor de zis, dar greu de pus în aplicare, deoarece un număr important de variabile tind să strice în fiecare moment această stare de „pace” durabilă, la care managerul unui proiect trebuie să vegheze constant, punând în slujba ei competențe variate: comunicare, mediere, negociere etc. Impedimentele potențiale sunt practic infinite, dar ne vom opri să analizăm în cele ce urmează 3 aspecte cu impact asupra echilibrului unei echipe de proiect.
Relatia stakeholderi – echipa de proiect
Dacă stakeholderii unui proiect sunt „părțile implicate” în derularea proiectului, echipa de proiect este formată din „părțile dedicate” sau „sacrificate” (sic!) pentru implementarea / reușita unui proiect. Pentru a vizualiza și reține această distincție, voi face apel la istorioara porcului și găinii pe care am auzit-o de curând:
Un porc și o găină și-au propus să deschidă împreună un restaurant, iar când încercau să găsească cel mai potrivit nume, ideea găinii a fost să se cheme « Șunca și ouăle ». După o scurtă reflecție, porcul a respins categoric ideea, argumentând că, în acest caz, el ar fi fost cel «sacrificat » pentru afacere, pe când găina ar fi doar « implicată » în business.
Am întâlnit în practică atât situația când membri ai echipei se comportau ca și când ar fi fost doar stakeholderi, precum și stakeholderi care se credeau membri ai echipei. Ambele comportamente trebuie evitate, iar managerul de proiect are, într-un fel, ingratul rol de a fi la graniță. El este un soi de „gate keeper” care se asigură că interferențele stakeholderilor nu se manifestă direct asupra echipei, ci în mod mediat, filtrat, atenuat. În opinia noastră, pentru a fi pe deplin productivă, echipa trebuie să se focuseze pe rezolvarea sarcinilor, iar pentru asta are nevoie de un mediu cât mai protejat de „zgomotul”, uneori artificial, creat de diferiții actori interesați ai proiectului.
Implicarea stakeholderilor si dedicarea membrilor echipei
Stakeholderii ideali ai unui proiect se conduc după recomandarea strămoșilor latini „aurea medio critas” Atât implicarea excesivă, cât și lipsa de implicare a stakeholderilor sunt la fel de periculoase.
Nimic nu este mai catastrofal pentru business, decât lipsa de implicare a stakeholderilor. Un proiect care nu interesează pe nimeni, nu trebuie implementat, dar un proiect care stârnește prea multe interese (legitime sau nu) este dificil de pus în practică, mai ales dacă nu există un front comun între sponsorul proiectului și managerul de proiect. Autoritatea managerului de proiect este esențială în acest din urmă caz. El va trebui să ia uneori decizii dificile, riscante chiar, pentru a face ca proiectul să devină real, iar pentru asta trebuie să fie împuternicit.
Dar să nu uităm că autoritatea merge în tandem cu responsabilitatea, așa că cei care acceptă „învestirea” cu acest rol, trebuie să se dedice „trup și suflet” pentru atingerea rezultatelor la care s-au angajat, să livreze în timp, respectând standardele de calitate agreate.
Selectia si formarea echipei
Credem că această etapă este crucială, de aceea deplângem situațiile în care managerii de proiect nu au autoritatea necesară pentru a-și forma echipele de proiect sau ajung într-un proiect în faza de execuție. Responsabilitatea va fi diminuată într-o oarecare măsură, deoarece, reamintesc, există o legătură direct proporțională între autoritate și responsabilitate.
Selectia dupa criterii exclusive de competenta, atitudine si valori
De fiecare dată când veți face rabat de la această regulă, veți plăti înzecit. Nu uitați! Competența unui om este o condiție necesară, dar nu și suficientă. Am întâlnit în cariera mea oameni foarte competenți din punct de vedere profesional, dar cu un caracter ce lăsa mult de dorit. Lucrul cu ei a fost foarte dificil sau imposibil, și așa cum un singur măr este suficient pentru a strica un coș întreg, uneori atitudinea unui singur om din echipă poate strica în mod fundamental atmosfera.
Top 3 tipologii pe care vă recomandăm să le evitați în cadrul echipei :
– „Gică contra” – Există persoane care, atunci când li se cere să realizeze o sarcină, vor căuta în mod aproape natural să găsească mai întâi toate argumentele pentru care NU SE POATE realiza acea sarcina. Toate riscurile potențiale, oricât de neînsemnate, capătă dimensiuni catastrofice, înainte chiar ca persoana respectivă să fi făcut cel mai mic gest în sensul rezolvării problemei. Păcatul cel mai mare, în acest caz, este acela că foarte multă energie este consumată într-un mod steril într-o direcție greșită. Critica într-o echipă este necesară, vitală chiar, deoarece, în doze corecte, are numeroase beneficii (anticiparea riscurilor, identificarea unor defecte, etc), dar atunci când se depășește o anumită limită, se ajunge la un climat toxic. Pentru a tempera „elanul” deseori nefondat care animă această categorie de coechipieri, recomand aplicarea a 2 tactici rezumate astfel: „dreptul de a critica este simetric cu obligația de acțiune” și „dacă îmi semnalezi o problemă reală îmi ești ca un frate, iar dacă îmi propui și o soluție de rezolvare, îmi ești ca doi”. În mod evident asta nu scutește managerul de proiect de obligația de a convinge echipa că obiectivele sunt realizabile, dezirabile, profitabile… Competența, profesionalismul, exemplele anterioare de succes anterioare sunt adesea argumente pe care managerul de proiect trebuie să le aibă obligatoriu de partea sa.
– „Toma necredinciosul” – dacă nu vei putea construi un climat de încredere în echipă, proiectul are multe șanse să eșueze. Construirea acestui climat ține, în mod evident de manager, dar, așa cum se spune, managerul mai lucrează și cu „materialul clientului”. Am avut ocazia să realizăm zeci de interviuri de angajare și nu de puține ori potențialii candidați veneau la interviu și ne vorbeau despre persuasiunea lor că acel interviu este trucat și că de fapt noi realizăm un simulacru de recrutare pentru a selecta în final pe „cine trebuie”. Rațiunile unui astfel de comportament sunt cunoscute și, până la un punct explicabile, dar trebuie să luptăm constant împotriva acestui flagel, care pare să sufoce societatea românească.
– Lingușitorul – ca și critica, laudele sunt și ele necesare pentru energizare, pentru a marca succesul, reușita reală, dar atunci când devin excesive ascund altceva de care este bine să ne ferim. Nicolae Iorga spunea că „Linguşirea este plata anticipată a trădării care ţi se pregăteşte”.
Perioada de proba si trainingul echipei
Este important să minimizăm riscurile unei selecții neinspirate, încă din faza de recrutare, dar unele persoane au un „marketing” atât de bun, încât nu ne putem da seama de anumite aspecte decât atunci când lucrăm efectiv cu persoana respectivă.
De cele mai multe ori, lipsa anumitor competențe poate fi suplinită de o atitudine pozitivă și constructivă. Cercetările arată că doar 20 % din ce învățăm în sistem formal, aplicăm în viața profesională. În această lumină realizăm că diplomele pe care cineva le prezintă la angajare constituie doar un indiciu a ceea ce (NU) știe sau (NU) ar putea să facă.
Foarte rar găsești „candidatul ideal”, dar dacă are setul necesar de atitudini și valori, atunci se poate „construi” pe această fundație. Oricât de competentă ar fi o persoană, adaptarea la cultura organizațională, familiarizarea cu procedurile și instrumentele specifice necesită timp, trainingul fiind obligatoriu mai ales pentru echipe nou formate.
Procedurile si instrumentele
Procedurizarea muncii și crearea unor instrumente eficiente de lucru este importantă, poate chiar crucială pentru succesul unui proiect. În lipsa lor, o serie întreagă de probleme apar, iar acestea vor deteriora „pacea” echipei. Daca starea de armonie este deteriorată, atunci interacțiunile sunt viciate, iar procedurile și instrumentele nu mai valorează mare lucru.
Aș adăuga chiar că, în cazul proiectelor complexe, este important ca aceste instrumente să fie INTEGRATE.
Cel mai bun exemplu ne este oferit tocmai de domeniul IT unde s-au dezvoltat foarte multe platforme și instrumente de lucru de tip IDE – Integrated development environement, iar productivitatea echipelor a crescut constant și uneori chiar spectaculos.
Și totuși nu trebuie să uităm două aspecte: procedurile și instrumentele sunt făcute de oameni PENTRU oameni, iar un mediu procedurizat și „accesorizat” cu toate instrumentele necesare este o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru a obține rezultate de la o echipă.
Nu negăm faptul că se pot întâlni și situații în care vom observa interacțiuni line și armonie deplină în echipă în absența unor proceduri și instrumente formalizate. Fie este vorba de proiecte de mici dimensiuni, fie echipa respectivă nu are definite clar rezultatele la care trebuie să ajungă într-un interval de timp și-atunci atmosfera va fi caracterizată de fapt de acel „dolce far niente”.
O situație particulară nedorită cu care ne-am confruntat adesea în ultimii ani a fost aceea a necorelării între procedurile și instrumentele de lucru interne și regulile de raportare impuse de autoritățile și organismele de gestionare a fondurilor europene. În chip paradoxal, ne-am confruntat cu această situație, deși am încercat în mod constant să le construim pe primele, ținând cont de cele din urmă. Dar pentru ca acestea se schimbă foarte des și de cele mai multe ori haotic, este aproape imposibil să te adaptezi sau să ții pasul.
Nu știu dacă putem spera vreodată la o platformă integrată de management de proiect care să ofere drepturi diferențiate de acces pentru toți actorii implicați în derularea proiectului… Până atunci ne-am mulțumi cu adoptarea unor formate standard (de bugete, de rapoarte de activitate etc) generabile din softuri de management de proiect consacrate.
Dar, în final, ajungem tot la oameni…
Concluzii
Oamenii și interacțiunile dintre ei au mai multă valoare decât procesele și instrumentele. O echipă sudată, care a trecut cu succes de primele două faze de evoluție (storming, forming), în interiorul căreia membrii înțeleg obiectivul proiectului și conștientizează foarte bine care este rolul lor specific, va ajunge să fie cu adevărat productivă atunci când va exista un climat de armonie. Ideea că procedurile stricte și instrumentele performante de lucru sunt totul, este doar o iluzie periculoasă. Managerul de proiect trebuie să lucreze constant și determinat la anticiparea pe cât posibil și înlăturarea cât mai rapidă a impedimentelor ce blochează echipa, pentru crearea și menținerea unei stări de „pace” continue. Pentru asta trebuie să fie competent, să aibă autoritate și nu în ultimul rând să INSPIRE echipa pe care o coordonează.
Acest articol a apărut și în Nr. 5 al Revistei Române de Managementul Proiectelor.
Sursa foto : https://www.fullhdwpp.com
1 comentariu
[…] Project management […]